Value Proposition Canvas

Das visuelle Arbeitsblatt stellt Kunden und Angebot gegenüber. Auf der Kundenseite stehen die Felder Jobs, Pains und Gains, auf der Angebotsseite Products & Services, Pain Relievers und Gain Creators.

Das Raster macht sichtbar, ob ein Angebot zu dem passt, was ein bestimmtes Kundensegment tatsächlich braucht.

Das Canvas vergrößert zwei der neun Bausteine des Business Model Canvas, nämlich Kundensegment und Wertangebot. Eingesetzt wird er vor allem in Produktentwicklung, Gründung und Neupositionierung.

Einfach gesagt: Rechts steht auf einem Kreis, was der Kunde erledigen will, was ihn dabei stört und was er sich wünscht. Links steht auf einem Quadrat, was das eigene Angebot dazu beiträgt. Das Canvas beantwortet nur eine Frage: Passen beide Seiten zusammen?

Eine kommerzielle Nutzung ist erlaubt, solange die Quellenangabe „Strategyzer.com und Strategyzer AG“ erfolgt.

Das Canvas ist etwas anderes als die „Value Proposition“ selbst. Die Value Proposition ist das Nutzenversprechen als Aussage, also ein oder wenige Sätze über den Kernnutzen. Das Canvas ist das Werkzeug, mit dem man zu dieser Aussage kommt.

Entwickelt haben es Alexander Osterwalder, Yves Pigneur und Alan Smith. Beschrieben ist es im Buch „Value Proposition Design“ (Wiley, 2014), an dem zusätzlich Gregory Bernarda und Trish Papadakos mitgewirkt haben.

Die sechs Felder und was wirklich hineingehört

Customer Profile: Jobs, Pains, Gains

Customer Jobs beschreiben, was Kunden erledigen wollen, und zwar auf drei Ebenen.

1. Funktionale Jobs sind das konkrete Problem, das gelöst werden soll.
2. Soziale Jobs betreffen die Frage, wie jemand von anderen gesehen werden möchte.
3. Emotionale Jobs beschreiben, wie sich jemand fühlen möchte.

Auch unterstützende Tätigkeiten zählen dazu, etwa Preise vergleichen oder ein Altgerät entsorgen. Wer nur funktionale Jobs notiert, verliert genau die Ebene, auf der sich Angebote später unterscheiden.

Pains sind alles, was auf dem Weg zum Job stört. Dazu gehören unerwünschte Ergebnisse (wieder funktional, sozial oder emotional), Hindernisse, die den Job blockieren, und Risiken, also mögliche schlechte Ausgänge. Entscheidend ist nicht die Menge der Einträge, sondern ihre Intensität: Jeder Pain wird als extrem oder moderat markiert. Ohne diese Bewertung lässt sich später nicht entscheiden, welche Pain Relievers überhaupt gebraucht werden.

Gains sind die erwünschten Ergebnisse und Vorteile, unterteilt in vier Stufen:

• Required gains: ohne sie funktioniert eine Lösung nicht, etwa mit einem Smartphone telefonieren zu können.
• Expected gains: Basiserwartungen, die niemand mehr ausspricht, etwa gutes Design seit dem iPhone.
• Desired gains: Wünsche über die Erwartung hinaus, die Kunden auf Nachfrage nennen können, etwa das nahtlose Zusammenspiel mehrerer Geräte.
• Unexpected gains: Vorteile jenseits von Erwartung und geäußertem Wunsch.

Diese Unterscheidung hat einen praktischen Zweck. Wer required und expected gains erfüllt, unterscheidet sich damit nicht vom Wettbewerb, denn der erfüllt sie ebenfalls. Sie fallen nur auf, wenn sie fehlen. Unterscheiden kann man sich also bei desired und unexpected gains. Unexpected gains lassen sich dabei nicht abfragen, sondern nur durch Beobachtung erschließen.

Ein Eintrag gehört immer nur in ein Feld. Die Faustregel: Ein Job ist eine Aufgabe, ein Pain ist ein Ärgernis auf dem Weg dorthin, ein Gain ist ein erwünschtes Ergebnis. „Steuererklärung abgeben“ ist ein Job, „Angst, Belege zu übersehen“ ist ein Pain, „schneller Bescheid“ ist ein Gain.

Value Map: Products & Services, Pain Relievers, Gain Creators

Die linke Seite enthält die Antworten auf die rechte. Products & Services listet auf, was konkret angeboten wird, also die Produkte, Leistungen und Bestandteile, um die herum das Angebot gebaut ist. Pain Relievers beschreiben, wie diese Leistungen konkrete Pains beseitigen oder abschwächen. Gain Creators beschreiben, wie sie konkrete Gains erzeugen.

Die Value Map muss nicht alles leisten. Gain Creators müssen nicht jeden Gain aus dem Kundenprofil abdecken, und dasselbe gilt für Pain Relievers. Wichtig sind die Punkte, die für Kunden hohe Priorität haben und bei denen das eigene Angebot einen Unterschied macht. Eine Value Map mit fünf scharfen Einträgen, die extreme Pains treffen, sagt mehr aus als eine mit dreißig Einträgen, die jeden Zettel der rechten Seite spiegeln.

Daraus folgt eine bewusste Entscheidung beim Ausfüllen: Welche Pains und Gains bleiben unbeantwortet? Wer diese Auswahl nicht trifft, bekommt ein Raster ohne Priorisierung, und das stützt keine Produktentscheidung.

So wird das Canvas ausgefüllt: rechts vor links

Die Bearbeitung folgt einer festen Richtung: erst das Customer Profile rechts, dann die Value Map links. Die Reihenfolge ist keine Stilfrage, sondern der Kern des Werkzeugs. Nur so entsteht das Angebot als Antwort auf ein verstandenes Bedürfnis und nicht umgekehrt. Die Kundenseite zu überspringen gilt als häufigster Anwendungsfehler.

Praktisch arbeitet man mit Klebezetteln statt direkt im Formular, weil sich Einträge dann umsortieren, priorisieren und verwerfen lassen. Ein erster Durchlauf lässt sich in etwa 30 bis 45 Minuten anlegen. Bei vielschichtigen Kundengruppen nennen Praktikerquellen 45 Minuten als Untergrenze. Diese Zeitangaben gelten für das Ausfüllen selbst, nicht für die Recherche dahinter.

Typische Anlässe für einen Canvas sind ein bevorstehender Produktlaunch, der Eintritt in ein neues Kundensegment oder die Neupositionierung eines bestehenden Angebots. Auch die Frage, warum ein Feature nicht angenommen wird, lässt sich damit untersuchen. Am meisten trägt das Werkzeug, wenn es vor größeren Entwicklungsinvestitionen eingesetzt wird. Im Personalbereich wird dieselbe Logik gelegentlich auf die Employer Value Proposition übertragen. Dabei gilt das Unternehmen als Angebot und die Mitarbeitenden als Kundensegment.

Ein Canvas pro Kundensegment

Für jede Kundengruppe wird ein eigener Canvas ausgefüllt. Der Grund ist mechanisch: Jobs, Pains und Gains werden nach Wichtigkeit priorisiert, und zwei Segmente auf einem Blatt haben unterschiedliche Prioritäten. Zieht man sie zusammen, entsteht ein Durchschnittskunde, den es nicht gibt, und die Value Map antwortet auf niemanden konkret.

Für den Start empfiehlt sich das Segment, das für das Geschäftsmodell die größte Rolle spielt. Weitere Segmente werden anschließend genauso bearbeitet, jedes auf einem eigenen Blatt. Erst der Vergleich mehrerer fertiger Canvas zeigt, welche Angebotselemente über alle Segmente hinweg tragen und welche nur für eine Gruppe zählen.

Woher die Inhalte kommen

Die Einträge der rechten Seite stammen aus Kundeninterviews, Beobachtung und Verhaltensdaten. Den Canvas aus dem Gedächtnis oder aus internen Annahmen zu füllen, gilt als zweithäufigster Fehler. Er dokumentiert dann nur, was das Team ohnehin geglaubt hat. Ist die Zielgruppe noch gar nicht bestimmt, wird sie vor dem Ausfüllen festgelegt.

Im Gespräch helfen Fragen, die auf konkretes Verhalten zielen statt auf Meinungen. Eingeführte Trigger-Fragen sind:

• Was frustriert die Nutzer?
• Welche Fehler machen sie regelmäßig?
• Was hält sie nachts wach?
• Welche negativen sozialen Folgen befürchten sie?

Die letzten beiden zielen bewusst auf emotionale und soziale Pains, die in reinen Feature-Gesprächen nie zur Sprache kommen.

Wann ist der Fit erreicht?

Fit bedeutet: Jeder wichtige Job, Pain und Gain der rechten Seite wird durch ein benanntes Element der linken Seite beantwortet. Maßstab ist die Priorisierung des Kunden, nicht die Anzahl der Verbindungen. Ein Canvas ohne Pain Reliever für die drei als extrem markierten Pains hat keinen Fit, auch wenn zwanzig moderate Punkte abgedeckt sind.

„Value Proposition Design“ unterscheidet drei Stufen, die aufeinander folgen:

• Problem-Solution Fit: Es gibt Belege dafür, dass die notierten Jobs, Pains und Gains für Kunden tatsächlich wichtig sind, und das Angebot ist darauf ausgerichtet.
• Product-Market Fit: Das gebaute Angebot wird vom Markt angenommen.
• Business Model Fit: Das Wertangebot lässt sich in einem tragfähigen Geschäftsmodell betreiben.

Das Canvas allein erreicht nur die erste Stufe, und auch die nur als Hypothese. Ein ausgefüllter Canvas ist eine dokumentierte Annahme darüber, was Kunden wichtig ist. Danach muss man diese Annahme an echten Kunden prüfen und die Einträge mit dem Feedback korrigieren. Die Canvas-Arbeit endet deshalb nicht mit einem vollen Blatt, sondern dann, wenn die wichtigsten Annahmen benannt und testbar formuliert sind.

Die vier Fehler, die den Canvas wertlos machen

Vier Muster tauchen in Praxisquellen immer wieder auf, und jedes einzelne macht das Ergebnis unbrauchbar:

• Mehrere Segmente auf einem Canvas. Der Fehler gilt als häufigster überhaupt. Die Priorisierung verwässert, und die Value Map beantwortet Durchschnittsbedürfnisse.
• Ausfüllen aus dem Gedächtnis. Ohne Interviews und Verhaltensdaten bestätigt das Canvas nur die bestehende Innensicht.
• Überspringen der Kundenseite. Wer links mit dem eigenen Produkt beginnt und danach passende Pains sucht, dreht die Logik des Werkzeugs um und findet zu jedem Feature eine Rechtfertigung.
• Den Canvas als Ergebnis behandeln. Das Wertangebot auf Papier zu benennen ist die erste Stufe, nicht die letzte. Anschließend muss man prüfen, was Kunden tatsächlich wichtig ist.

Damit ist auch die Grenze des Werkzeugs beschrieben. Das Canvas strukturiert Annahmen und macht Lücken sichtbar, er erzeugt aber kein Wissen über den Markt. Eine Produktentscheidung, die allein auf Klebezetteln beruht, ist nur so gut wie die Gespräche, aus denen die Zettel stammen.

VPC oder Business Model Canvas?

Oft wird gefragt, welches der beiden Werkzeuge das bessere sei. Die Frage geht am Sachverhalt vorbei, denn beide konkurrieren nicht miteinander. Der Business Model Canvas beschreibt mit neun Bausteinen das gesamte Geschäftsmodell: Kundensegmente, Wertangebote, Kanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartner und Kostenstruktur. Der Value Proposition Canvas ist ein Plug-in dazu und vergrößert zwei dieser Bausteine, nämlich Kundensegment und Wertangebot.

Osterwalder und Pigneur beschreiben das Verhältnis als Zoom-out und Zoom-in. Der Business Model Canvas hilft, Wert für das eigene Unternehmen zu schaffen, der Value Proposition Canvas hilft, Wert für den Kunden zu schaffen. Der Grund für die Trennung ist praktisch: Kundensegment und Wertangebot verdienen mehr Tiefe, als ein Klebezettel im BMC-Feld zulässt.

Für die Reihenfolge folgt daraus eine Regel. Wer noch keine Vorstellung vom Gesamtmodell hat, skizziert zuerst den Business Model Canvas und zoomt dann in die beiden Felder hinein. Wer ein bestehendes Angebot hat, das nicht angenommen wird, oder ein neues Segment erschließen will, beginnt beim Value Proposition Canvas, weil das Problem dort liegt.

Wann Empathy Map, Jobs-to-be-Done oder Persona die bessere Wahl sind

Die Empathy Map wurde von Dave Gray (XPLANE) entwickelt. Sie beschreibt in sechs Segmenten, was eine Person denkt und fühlt, sieht, hört, sagt und tut, dazu ihre Pains und Gains. Osterwalder hat sie in „Business Model Generation“ (2010) als Begleitwerkzeug aufgenommen. Er empfiehlt, je Kundensegment eine Empathy Map zu erstellen, bevor der Value Proposition Canvas ausgefüllt wird. Sie ist damit vorgelagert und arbeitet auf der Personenebene, während der VPC die Passung zwischen Person und Angebot prüft.

Jobs-to-be-Done ist kein Werkzeug, sondern die Theorie hinter dem Jobs-Feld. Sie geht auf Clayton Christensen und Anthony Ulwick zurück. Der Grundgedanke: Kunden kaufen Produkte nicht, sondern „heuern“ sie für einen Job an. Wer die Jobs-Spalte gut füllen will, braucht diese Perspektive. Ein eigener Arbeitsschritt entsteht daraus nicht.

Die Persona schließlich beschreibt eine fiktive Figur mit Merkmalen und Verhalten potenzieller Kunden. Sie beantwortet, wer der Kunde ist, nicht, ob das Angebot zu ihm passt. Persona und Empathy Map liefern also Material für die rechte Canvas-Hälfte. Die Gegenüberstellung mit der Value Map ersetzen sie nicht.

Vom ausgefüllten Canvas zum formulierten Nutzenversprechen

Das Canvas ist das Raster, das Nutzenversprechen ist das Ergebnis. Die Value Proposition sagt in einem oder wenigen Sätzen, welchen Nutzen ein Angebot für eine bestimmte Zielgruppe schafft, welche Probleme es löst und warum es die bessere Wahl gegenüber Alternativen ist. Formuliert wird sie aus den Einträgen der Value Map, die auf die wichtigsten Jobs, Pains und Gains antworten. In den Satz geht nicht die vollständige Liste ein, sondern die Punkte, an denen das Angebot einen Unterschied macht.

Vom USP unterscheidet sich das Nutzenversprechen in Umfang und Blickrichtung. Ein USP nennt das eine Merkmal, das ein Angebot von Wettbewerbern unterscheidet, und argumentiert vom Produkt her. Die Value Proposition umfasst den gesamten Nutzen und argumentiert vom Kunden her. Ein Canvas führt deshalb zuerst zu einer Value Proposition. Ein USP lässt sich daraus ableiten, wenn ein einzelner Gain Creator oder Pain Reliever im Wettbewerbsvergleich alleinsteht.

Vorlage und Nutzungsrechte

Die Originalvorlage stammt von Strategyzer, dem Unternehmen um Alexander Osterwalder. Osterwalder stellte den Canvas 2012 als Prototyp in seinem Blog vor, testete und überarbeitete ihn. Die ausgearbeitete Fassung erschien 2014 mit dem Buch „Value Proposition Design“ (ISBN 978-1-118-96805-5, 320 Seiten, Wiley, Reihe „The Strategyzer Series“).

Bei den Nutzungsrechten unterscheiden sich die beiden Werkzeuge, was in vielen Vorlagen-Sammlungen untergeht. Der Business Model Canvas wurde unter einer Creative-Commons-Lizenz veröffentlicht (Attribution-Share Alike 3.0 Unported), der Value Proposition Canvas dagegen steht unter Copyright. Nach den Nutzungsbedingungen von Strategyzer darf jede Person beide Werkzeuge für die eigene Arbeit oder zur Unterstützung anderer nutzen, auch innerhalb von Unternehmen und in beratender Funktion. Voraussetzung ist in beiden Fällen die vollständige Quellenangabe: für den Business Model Canvas „Strategyzer.com“, für den Value Proposition Canvas „Strategyzer.com und Strategyzer AG“.

Kursierende Drittanbieter-Vorlagen deklarieren VPC-Templates teilweise pauschal als Creative Commons. Das widerspricht der Angabe des Rechteinhabers. Wer den Canvas in Publikationen, Schulungsmaterial oder verkauften Leistungen einsetzt, hält sich an die Bedingungen von Strategyzer oder klärt den Fall juristisch.

FAQ